如何带好一个20人团队?

组织结构扁平化是大势所趋，20人团队完全可以自己管起来，反对一些人的答案，居然还要分层级。

一切团队的问题，都源于自己管理无能，无关下属的能力。

不要把原因推给客观，无助自己的进步和提升。

对的人，立马接受工作；能力不足，需要花时间资源培养，大大延缓工作进程。

人尽其才，特别注重人员，在位置上的搭配。

自我驱动力强的，安排单独，或牵头完成具有风险和难度的工作。

依附感强的，让他参与团队的工作。

权力欲强的，安排和他已知能力相适应的主管工作。

1目标，好的目标必须明确，下属清晰了解。

2计划，详尽周密，能让下属按步骤完成。

3方法，有些下属只要给出目标，他会给出最终结果；有些下属既要给出目标，也要有完成任务的方法。

4沟通，不充分的沟通，容易让计划偏离方向，要建立起团队容易沟通的氛围。

5检查，工作流程要预留检查节点、复盘，还有奖罚制度。

6，提升，提升自己的领导力，还有下属的能力。并不是每一个下属的培养，都能跟得上工作的进度，所以还要回到选人，这个最重要大前提。

总结：

基本架构；二十人以内，需要每六到八人划分一个小组，选出至少三名组长。

基本组织原则；

1、平时安排工作只对接三名组长。注意团结所有组员

2、三组间必须有竞争，矛盾产生在三人间，你负责解决他们的问题，这样就先把二十个问题缩减为了三个问题。

如此设计的原因：

1、不直接面对组员，减少直接矛盾冲突，可进可退。

2、分设组长，一是分摊任务，竞争增效，二是分化人员，防止联合架空对抗

3、分出更多精力，研究业务，加强人员培训，筛选出重点培养对象，招聘后续梯队，这才是团队管理的重点。

不要幻想把员工培养成合适的人才，要尽力去招聘到合适的人才，知识可以培训，但是思想观念意识形态是一个小团队无法在短时间内培训培养的，目前只有军队、宗教这类组织可以做到，但这类组织的条件是这类组织形式仅有的，复制困难

01

先来看一下理论：团队管理的定义和核心？

谈及管理，美国现代管理学之父、管理大师中的大师——彼得·德鲁克老爷子对管理的定义我们必须要知道。

“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

北京大学的那国毅教授将老爷子的思想精髓解读为 一个定义、 三大任务、 五项工作和 八大目标：

其中的五项工作就是带领团队的通关秘籍。

02

再把理论付诸实践：团队管理的五大秘籍

将那国毅教授解读中的“五项工作”应用到实际工作场景中，就是以下五点：

设定目标是团队管理的重中之重，对于团队管理来说，它意味着整个团队的诉求，意味着团队资源的有效配置，意味着执行力、凝聚力和激励。

当然，这一切的前提是合理的目标，那具体要如何操作呢？

这就要用到老爷子提出的“黄金准则”，即SMART原则——Specific、Measurable、Attainable、Relevant 、Time-bound，用中文来说就是明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。

管理者需要分析阶段性工作所需的各项任务和决定，并将这些细分单元组合成一个组织结构，然后挑人执行。

具体可以细分为三步：

第一步，按重要程度对工作进行分类排序然后分配。

这可以利用四象限工作法来对任务进行分类。这不仅可以让团队的任务更加清晰明了，而且还可以在短时间内集中冲一下KPI。

第二步，把团队成员的工作进行透明化和可视化。

这有利于后续协作工作的顺利展开，以及领导者自身对于团队的有效管控。

可以利用看板视图将任务以窗口模式分类展示，若中途任务有变更，还可以直接拖动至其他分类。

对于有图片展示的项目/方案等，还可以选择画廊视图，就像逛画展一样查看数据，根据图片信息快速锁定数据。

第三步，定期监控成员的工作进度，按照PDCA循环检查最终执行情况。

通过看板定期监控进展，如若进度缓慢或有什么问题，可以及时给予帮助，真正做到对“成员的工作进展以及出现的偏差”都了然于胸。

这里还有个小妙招，针对的是容易遗忘或是时间观念不强的成员。可以借助工具，设置任务分配和任务到期提醒，将任务分配记录化，还能不动声色地催促成员完成任务。

后续汇报工作进度也可使用流程表单提交，直接收到流程提醒，后续还可以抄送审批结果给任务执行人和相关负责人。

▼沟通和反馈：

我们可以把著名的社交沟通模型——沟通视窗（乔哈里视窗）应用于团队沟通、激励和反馈中。

▶ 公开象限：这是任何团队都应该努力拓展的区域。

对于个人来说，公开象限越大，说明别人对自己的了解越深入，这样不仅可以增进彼此的感情，还可以减少沟通中的理解错误，增加自己的组织影响力。

对于团队来说，公开象限越大，意味着团队内部共享的信息就越充分，团队内部的相互理解和理解就越多，团队内部良好沟通的空间就越大。

因此，管理者需要鼓励成员积极发展“开放区域”。

▶ 盲点象限：这部分对应工作中的无知部分，需要通过征求别人的反馈来转化。

应用于工作中则是要求团队成员在每段项目之后，进行个人或集中的全方位复盘。

管理者本身则是可以和其他团队的管理者多沟通来挖掘。

▶ 隐私象限：

© 不好意思开口的事情（如对同事的不满等）：

作为管理者，要和团队成员打好关系，做好交心，有老大哥的精神，这样才能让团队成员“自我披露”他们的小意见，才有利于团队健康发展。

© 忘了说的事情：这映射在管理者身上一般是如下四种沟通错误：

①一种是认为这事已经讲过了，就没必要过多沟通了。

--这会导致信息的疏漏。

②一种认为嘴上已经讲过了，就没有必要再以文档等形式沟通。

--这会导致“左耳进右耳出”。

③一种是认为在大会上已经讲过了，就没有必要对成员进行单独沟通了。

--团队成员的理解能力和问题敏感度的不同会导致执行力低下。

④还有一种是因为领导有足够的专业知识，所以误以为自己表达的东西很清楚，但实际上成员根本听不懂。

--这会导致成员的工作成果并不如意。

以上问题在《稻盛和夫的实学：经营与会计》中有解决方法：安排工作重复五遍法，这可不是单纯地重复五遍哦~

另外，设定团队内部反馈机制很重要，比如周工作总结和周例会。

▶ 潜力象限: 自己不知道且别人也不知道的信息。

这需要管理者和团队成员多尝试，多摸索，不断开发自己的潜能，拓宽自己的边界。

▼ 激励：

薪酬激励是一种好方法，但这并不适用于所有人，毕竟有些人工作只是为了消遣，人家不愁钱（慕了）。

因此马斯洛需求理论才是激励成员的最佳模型。

第一，生理需求（活下去）

第二，安全需求（不能整天担惊受怕地活着）

第三，社会需求（安全感过后，还需要融入集体，寻求归属感）

第四，尊重需求（不仅需要被团队接受，还需要被尊重）

第五，自我实现需求（让自己的潜力得到充分释放）

步骤分为两步，一是对团队成员按需求做个划分，二是按层次用不同的方式激励成员。

• 处于第一阶段的员工，首要需求是解决生存问题（如租房、吃饭），给钱就行。
• 处于第二阶段的员工，需要的是公司能否继续经营，工资能否按时发放，福利保险是否到位。这没什么好说的，就看公司的状况。
• 处于第三阶段的员工，需要增加团队的团建活动，增加成员的交流互动，增加个人归属感。
• 处于第四阶段的员工，需要团队成员和领导的尊重，这种需要建设正确的团队文化，领导需要及时给予正向反馈。
• 处于第五阶段的员工，人家已经是最高的高度了，无需他人激励了。

团队要想保持活力和创造性，就需要建立一套适合行业发展和自身特点的绩效管理体制，实现团队人员“优胜劣汰”，以达到人力资源优化配置。

这是必不可少的。有了考核的危机，也能刺激成员不断迭代优化自己。

考核需要包括绩效考评与晋升淘汰机制、职业发展与选拔机制等，消除沉淀层，以推动团队努力向前。

史上最有效的学习方式就是把自己学到的沉淀总结出来，再分享传授给别人。

将此应用于团队管理，就是建立团队的知识库。让团队成员不断沉淀自己的经验知识，作为个人不断向上发展的土壤，未来可以站在经验的肩膀上做得更好。新成员也可以通过知识库快速查找学习，适应新团队的工作节奏和团队文化。

从管理者角度来说，做内容沉淀也绝对是一件双赢的事情：有了流程和方法的支持，可以保证无论谁做这个任务，都会有相对稳定的工作成果，降低因成员变动而造成损失。

「知识库」可以为团队创作和共享团队协作中的一切内容：公司制度、项目方案、产品资料、经验手册、培训考评、会议纪要、日报周报等等。

通过信息查询功能成员可以精准地查询到自己想要的资料。

通过「知识库」不断地梳理业务资料，沉淀业务知识，制定业务规范，从而让团队/个人更进一步。

最终真正做到，像书一样沉淀团队知识，像水一样促进内部协作，打造知识型团队~

以上五大秘籍的实施还可以参照Topic团队管理模型：

以上，希望各位领导和领导预备役们赶紧get到这些秘籍和工具，未来优秀的团队就都靠你们了~

1、建立层级架构，在整个人类社会的发展长河中，所有的组织都是宝塔型的层级架构。不同等级人员管的不一样，越往上管的越多，人数越少。由于人的精力有限，一般直接下属是4-7人，如果超过这个数字，那肯定管不过来，需要建立层级。所以20个人就需要根据负责的内容，分为3-4个小组。

2、确定目标绩效，任何组构都会有一个目标，目标的建立一定要符合SMART原则，即明确、可衡量、可实现、相关性、可实现五个原则。团队绩效考核一定要与目标相对应，例如销售团队就和销售产品的数量挂勾，生产企业就和生产的数量挂勾。当然设定的时候一定要与团队沟通，达成共识。

3、日常管理建设，接下来就是抓过程管理了。从日常工作下手，一个是工作流程的检核，一个是早晚会议的管理，相关详细的方法在后续与大家交流。开展团队建设，如何开展团队文化建设？有人说聚餐？K歌？拓展？旅游？但是这只是团队建设的形式，团队建设其实是一种文化，比如亮剑文化。

4、开展员工培训，现在人的观念日新月异，信息越来越普惠，员工的思想状态决定着工作效率的高低，对团队员工进行辅导和培训可以做好。培训主要分为心态、技能、知识三大类，每次可以侧重不同。

以上是团队管理基本方法，要想管理好团队，还需要不断去实践，总结经验。

20个人可以适当培养中间管理人这个角色了，比如TL，然后通过TL管理更多团队。

比如20个人，3个TL，每个TL管理6个人，这样自己只要用心管理3个人，其余的人给这三个人管理。

20个人的管理不算很困难，有时候甚至可以亲力亲为，毕竟20个人团队还不算大，自己应该可以做到如数家珍，对每个人的特性应该都可以掌握。

如果这20人是一个方向的大团队，则可以配置1-3层关系。比如总监-经理-主管，级别的增加不是为了让沟通效率变低，而是让大家都潜在层级感，有目标感。目前流行扁平管理，但扁平管理一般还是更多适用互联网方向。